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鲁潇潇开始品尝到管理的乐趣，虽然经常工作一天下来腰酸背疼，回到家就想来个葛优躺。但每天早上一睁眼，鲁潇潇又觉得自己浑身有使不完的劲。管理工作带给她的成就感足以让她忽略工作上的艰辛感。
鲁潇潇的第三步计划就是要解决客服助理与维修工之间的矛盾问题。
客服助理对维修工挑肥捡瘦、偷奸耍滑的现象很是厌烦。
而维修工经常嚷嚷客服助理安排工作不合理。
工作天天继续，矛盾时时有，日子久了，双方的成见也大了。
鲁潇潇知道表面上的调解只是头痛医头，脚痛医脚，这个问题要解决必须从根儿上入手。
鲁潇潇自己也做过多年的客服助理，很清楚维修工挑任务的现象确实存在，而客服助理也有存在工作安排不合理的情形。
大家之所以产生对工作分配的不同意见和不同做法，鲁潇潇分析归根结底就一个原因，大家都在利有“信息不透明”。
客服助理对维修工实际维修状态不能做到完全把握，维修工便有了偷奸耍滑的机会。
维修工对当天总体的维修任务不清楚，就总怀疑客服助理给自己派的活都是又苦又累的活，给别人的活都是简单的活。
个别办事不公正有私心的客服助理也利用这点，和谁关系好就派轻松点的活，这样不免产生拉帮结派等人事关系紧张复杂的局面。
这个问题还反映出工作中人为因素过多，准确率很难有保障，效率自然也不能有很大的提升。
理科生思维再次帮助鲁潇潇从根本上理性分析问题和解决问题。
鲁潇潇越想越觉得这不是一个小事，心想这事既不能靠制度，也不能靠员工自觉。
鲁潇潇想到曾经在订单处理部写过一个订单排产程序，不仅解决了信息沟通及时准确，还解决了排产的准确率。她觉得虽然工作内容差别很大，但是工作原理有一定的相似处。
鲁潇潇越想越来劲，她要在那个小部门干一件“大”事——她要为华南业务科量身定制一款程序，用于解决上面所提到的问题。
相比生产订单的处理程序，目前部门工作流程中人为的因素太多（例如工作的安排会受人生病请假，或者家庭等例外因素的影响），程序的设计要复杂的多了。
鲁潇潇有一些年没有碰软件程序这些东东了，她不可能像以前那样能独自完成这个设想。
鲁潇潇悟性强，虽然从未学习过企业管理，甚至没有人指导过她，但她善于观察善于思考。之前请电教部帮忙拍摄培训视频，让她尝到借力的甜头，也懂得了管理要善于调用和利用资源。
管理不需要什么事情都亲自做，鲁潇潇想到了找公司IT部门协助。那里人才济济，这个程序对鲁潇潇来讲很难，但对于IT部门的专业人员来讲就是小菜一碟。不过，这个程序也不是三五两天就能写出来了。
鲁潇潇自己有过编程经验，很清楚从规划、搭框架、算法、信息收集整理、编写程序、试用、修改、再试用、切换工作模式、全面应用，最快也得要三个月，慢则可能要半年。这可不像电教部拍个视频，安排一两个人三五天就搞定了的事。
公司正在全面推行管理IT化，IT部门忙得不可开交，如何派得出人来处理一个小部门的IT需求呢？
鲁潇潇感觉前进的步伐沉重，但是内心那颗执着而滚烫的心不肯停歇。
强烈的目标感，往往能让一个人产生不可阻挡的力量。鲁潇潇正是在这种力量的驱动下，发挥了她管理方面的所有潜能，包括成为能言善辩的“外交家”。
鲁潇潇找到部门经理马立，她把想开发一款设备维修派工程序的想法告诉马立，她把这项举措的所有好处一一向马立讲解，同时把需要的资源和求助事项向马立报告。
马立听后觉得鲁潇潇是一个很有想法的管理者，这些想法很不错，但是现在人手紧张，加上公司IT资源也紧张，认为可以缓一缓。
鲁潇潇不同意缓，但是碍于马立是上级，没有当面争执。
回来后，鲁潇潇越想越觉得还是要尽快启动，谁知道一缓缓到什么时候去。
她想马立可能是因为太忙，空不出心思来想这些改进，也有可能是嫌跨部门的沟通协调太麻烦。
鲁潇潇决定自己去协调这件事，于是他联系到IT部门的负责人。约好时间，亲自登门造访IT部总监。
IT总监是一大忙人，根本就没功夫理会这些小事情，问了三个问题就把鲁潇潇打发走了。
“你们有没有立项申请？”
“有没有立项预算”
“一级部门副总经理以上批了没？如果涉及费用高的还要总经理以上批，你好好回去看看公司规定。”
鲁潇潇自然什么都没有，灰头土脸的从IT部回来。不过，鲁潇潇觉得这一趟也没白走，至少知道了流程。
这事不仅要通过部门经理，还得要通过总经理，她不能越级向总经理汇报，看来还是绕不开马立这一关。
鲁潇潇再一次找到马立，她说她已经找过IT部门了，只要立项申请通过就可以，希望马立能向总经理报告这事，她愿意从始至终协调整个项目。
马立有些不耐... -->>
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