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òQ5时间差：账料在时间上的不同步，也许一般的公司会视之为当然，但对于正规上市公司来说，就是黑洞。就算允许不同步，也是有时间限制的，超过了时限，就是时间差。
ò这个时限，对于严格杜绝负库存的上市公司来说，就是在天不跨天，在月不跨月，当天当月不能跨越。这是要严厉执行的硬性标准。
ò在实际运用中，物料出入库后，没有及时上下账（卡），有的甚至拖上一天两，这是最常见的时间差。
ò最明显的就是周六和周日两天，完工是由生管录入的，生管是月薪制，周末两天不会到位，现场这两天实际完工的数百份单据，就是拖到周一九点之后才开始录入的。
ò这期间，物管实际上已经收到的很多半成品，却下不了账，领不了料。
ò另一方面，由于杜绝负库存，有与之配套的其它物料欠料，而造成整单用料都不能及时下账，实物已经被领走用掉，甚至已经销售了，却还挂在账面上，给后续备料造成假象。
ò再有就是供料时间点的时间差，物管供料到现场的时间点，与账面发料的时间点，平常时候差上一两个小时，似乎无伤大雅，但在关键时间，特别是出货晚点产生了费用，需要归属责任的时候，不同的单位之间，就会因为时间差产生争执，就会闹出不愉快了。
ò时间差大小不一，没有把握住，物料就很难从第四空间过度回三维空间中来。
ò时间差是物料员和账务人员都大大忽视了的超级黑洞。时间的重要，甚至更在数量的重要性之上。
ò当时间差和数量差及账面差都聚集在一起时，它们的黑洞效应，已经是立方的关系了，后果一定小不了。
òQ6托外造成：托外造成的黑洞，有很大一部分就是时间差。就是托外再加工的物料，因为不急用，也是下过账又不如在厂内能看得见，滞留一周以上甚至几个月的，连主办人员自己都忘记了，要不去追踪欠料表，甚至会要求重新采购。
ò托外来造成另一种黑洞，就是因为这种黑洞，我才会将它单独提列出来成为一大点。
ò比如10万泰后珠碗在HT后入库，一周之后发现包装袋是装过碱性物质的，严重生锈。于是相关单位同意之后，又退库重新振动，等于是同一大批料，在相同的两个工序中多了轮一进一出。1999年的我司还没有重工单去区分识别。当做周报表和月报表的时候，这期间的这一品号130036就显示出多出了十万也多入了十万。
ò这类事多有几次，多了几种，黑洞就大得可怕，等到一年半载三年五载之后，就回溯不出这些料的原委了。
òQ7账面错误：99年5月13日，就是上周，陈课长在花鼓组作业现场问我434珠碗还有多少。我当时已经是“把仓库搬进心里”了的人。我记得很清楚，就说生产现场还有2.5万，仓库中还有11万。稍后回到仓库查对吊卡，赫然还有29万8千多。我马上查账盘点，很快就发现是我的好班长，他上下吊卡又出现了错误，多出来17万8千的‘假数’！
这是害得死人的假数，这天是周四，他已经根据这个错误的数据做好了周报表，如不马上纠正，一路错将下去，将直接影响到下周的生产排程，因为按照当时的产能，434珠碗每天的最大用量到不了4万，除去周转量都可以五天不必再生产434珠碗了。未几，必定是十万火急的待料，而且不得不延误成品交期——这一错可就大了。
这次的错误是出现在吊卡上的，恶果就更大了。因为生管、现场、物管、采购和高层主管，他们都是来抄吊卡不凭的。
账面错误，时时存在，只是上级不去知道而已，我们班组错得最多的就是我的上司，他怕手更做错，全班的上下卡都是他在做，可一旦遇上先出后入有时间差的账，他就做得十有九错。
就是有介于此，我自己管理的料，再也不敢劳驾他去做账了，而且很快，我就引进了负数的使用，以负数来真实地反映时间差和欠料状况。一直使用了十五年，才因为不符合上市公司的要求被强制取谛。
账面错误的成因，涵盖服前面所提到的所有方面……
小结：“黑洞”产生泡沫，造成泡沫经营状态。物料掌控中的黑洞，不管哪种，都是出自我们手中，可谓是“掌中黑洞”！我们是在真实世界的玄幻高人，但是负面的。
别看区区文字，有多少血汗在其中，有谁知道？我默默地替公司填平了多少黑洞，可知晓！